Dagen var ikke helt den samme uten kvinner i VGs ledelse..

IMG_3403-kopi 2.jpg

DET VAR TIDER, DET: VGs redaktørkollegium anno 1989. F.v. Bernt Olufsen, Kjell Sørhus, Sigmunn Lode, Per Norvik, Einar Hanseid, Terje Jansson, Einar Munthe-Kaas, Jan Erik Knarbakk.

Jeg henger på veggen bak glass i en oval ramme.  Rundt bordet sitter ni alvorlige menn. Det er Verdens Gangs redaktørkollegium anno 1989. Bildet er fra vårt forrige århundre.

Nei, arbeidsdagen blir ikke helt den samme uten kvinner i redaksjonsledelsen. Verken diskusjonen eller beslutningene. Kommunikasjon og produkt. Arbeidsmiljøet. Dette kan jeg trygt fastslå på grunnlag av 23 års erfaring fra ledelsen i et stort norsk mediehus.

Da jeg høsten 1987 trådte inn i redaktørkollegiet, var det som en av åtte menn. To år senere var vi ni. Da jeg i 2011 forlot det samme kollegiet var jeg hanen i kurven. Redaktørkollegiet besto av en mann og fire kvinner.

En snuoperasjon

Denne snuoperasjonen var ikke gjort i en håndvending. Det første kjønnsdelte redaktørkollegiet i en norsk storavis, var resultatet at et langsiktig arbeid som strakte seg over mange år.

Å utvikle en organisasjon på denne måten starter nedenfra – med grunnmuren til mediehuset. Rekrutteringen av kvinnelige journalister måtte styrkes. Da jeg kom til Akersgaten på slutten av 1970-årene var det om lag 20 prosent kvinner i redaksjonen. Bare to kvinnelige reportere i nyhetsavdelingen, ingen i politisk avdeling, ingen på sporten, ingen på lokalkontorene, et fåtall på desken, én på utenriks. Jentene jobbet stort sett på kultur, med underholdning og feature..

De daglige avdelingsledermøtene og evalueringsmøtene ble stort sett holdt av og for menn. De få kvinnene som kom innom ytret seg sjelden. Vaktsjefkorpset som redigerte avisen, bestod utelukkende av menn. Det ville være en løgn å si at dette ikke preget innholdet.

En lang reise kunne begynne.

«Kjerringrådet»

Jeg har aldri vært tilhenger av radikal kjønnskvotering. Jeg har også til gode å finne to kandidater til en stilling som har hatt helt like kvalifikasjoner. De gangene jeg har satt hensynet til kjønnsbalanse foran talent for ledelse og faglige kvalifikasjoner, har jeg som regel også mislykkes med rekrutteringen.

Alt handler om å legge forholdene til rette for en balansert rekruttering av ledere. Og om å utvikle lederskap videre.

Heller ikke den administrative ledelse var dominert av kvinner. Det såkalte «husmøtet» – den felles ledergruppen i VG – var i 1987 så stor at møtebordet strakk seg over to tilstøtende rom. Bare en kvinne var til stede – kontorsjefen.

Gerd Wilberg tok til gjengjeld fatt i problemstillingen og startet et langsiktig arbeid for å få rekruttert flere kvinner inn i ledelsen. «Kjerringrådet» ble et uformelt nettverk for kvinner i VG, til inspirasjon og utvikling av leder-emner. Jeg vet lite om dagsorden og møtenes innhold, men da jeg rekrutterte Nina Gram som avisens nye feature- og utviklingsredaktør i 1995 fikk jeg vite at «Kjerringrådet» flere år i forveien hadde «vedtatt» at hun skulle bli avisens første kvinnelige redaktør.

Mot slutten av 1980-årene ble spørsmålet om kvinnerekruttering for alvor satt på dagsorden. Redaksjonsklubben kom sent, men godt på banen, selv om klubben tidligere dette tiåret hadde hatt Sølvi Wærhaug som leder.

En annen kvinnelig lederskikkelse, Elisabeth Selinger, var sjef for redaksjonsklubbens festligheter.  Redaksjonsklubbens nyttårsgilde var tidlig i 1980-årene fortsatt preget av «damenes tale» og blant journalisthustruene som var til stede, kåret man hvert år «den glade enke» – med premie til den som hadde hatt mannen mest på reisefot det siste året. Det var alltid kona til en sportsjournalist som «vant».

Kvinnene kommer

I Stortingets presselosje var bare et fåtall kvinner noensinne blitt medlemmer. VGs politiske avdeling hadde ingen kvinnelige reportere. Vi måtte se å få ansatt en. Valget falt på Kari Storsletten, som ble rekruttert fra NRK, hvor hun bl.a. hadde vært vaktsjef i Dagsnytt. Storsletten ble senere avdelingsleder i VG, kanalsjef for P2 i NRK Radio og administrasjonssjef i Aftenpostens redaksjon.

Anne Lise Gjetvik var en av få kvinner som gjorde karriere på desken i VG. Hun ble vaktsjef og leder for etableringen av avisens nye redaksjon for forbrukerstoff. Senere ble hun redaktør av bladet Det Nye, nyhetsredaktør i Aftenposten og magasinredaktør i Schibsted Forlag og Egmont, bl.a.

Catharina Jacobsen var den lederen av VGs redaksjonsklubb som satte rekrutteringen av kvinner til lederstillinger på dagsorden, sammen med bl.a. Kari Storsletten. Catharina Jacobsen ble senere også avdelingsleder i VG. I samarbeid med redaksjonsklubben fikk vi omsider etablert en handlingsplan for økt likestilling mellom kjønnene i VG.

Målet var minst 40 prosent av det underrepresenterte kjønn i redaksjonen og langt flere kvinner i ledelse. Det var ingen revolusjonerende metoder vi tok i bruk for å nå disse målene.

Tiltakene handlet om å øke inntaket av kvinnelige sommervikarer, de beste hadde jo en tendens til å bli værende. Det samme gjald tilfeldige vikariater og journaliststudenter i praksis. Kvinner skulle få vikariere i redaksjonelle mellomlederstillinger. Videre ble det utarbeidet kandidatlister med kvinner til ledige stillinger i redaksjonen. Kvinnelige kandidater skulle alltid velges ut til intervju, og det skulle alltid være minst en kvinne blant intervjuerne.

Tiger mot toppen

Et resultat av dette arbeidet ble at vi en dag fikk besøk av Kjersti Sortland, som hadde søkt en reporterstilling etter oppfordring. – Hun er en tiger, lød forhåndsomtalen fra Bergens-kontoret som hadde ført henne opp på listen over mulige kvinnelige kandidater. Da vi stilte det tradisjonelle spørsmålet om hvordan hun så for seg sin egen stilling om ti år, svarte hun uten å nøle:

– Da har jeg kanskje jobben din!

Jeg var nyhetsredaktør i VG på dette tidspunktet i 1990 og Kjersti var nyutdannet journalist på 21 år. Det ble en interessant leksjon om tydelige ambisjoner og målsettinger. Det skader ikke å ha det. Senere ble Sortland avdelingsleder og reportasjesjef, og hun er nå ansvarlig redaktør i Asker og Bærums Budstikke.

Handlingsplanen for økt likestilling i VG handlet også om tiltak for lederutvikling, internt og eksternt, og økt rekruttering av kvinnelige ledere. Avisen hadde hatt få kvinnelige reportasjeledere i nyhetsarbeidet, og det ble derfor fokusert spesielt på dette. Arbeidet resulterte i rekrutteringen av Grete Synnøve Ruud, som kom fra Hamar Arbeiderblad. Hun gled raskt inn i miljøet og fikk gradvis økt ansvar og en bredere erfaringsbakgrunn som vaktsjef i sentralredaksjonen og leder for ulike redaksjonelle avdelinger. Dermed ble hun også en godt kvalifisert administrativ redaktør fra 2005. Hun er i dag distriktsredaktør for NRK Østfold.

De kvinnelige stemmene

En del av likestillingsarbeidet handlet også om avisens innhold, om synliggjøring av kvinner i spaltene, bredere stoffutvalg, og bygging av kommentatorprofiler. Avisens kommentaravdeling var mannsdominert, og det var nødvendig med nyrekruttering av en kvinnestemme. Kåre Valebrokk hadde utviklet Marie Simonsen til å bli en interessevekkende spaltist i Dagens Næringsliv, og tiden var nå moden for et bredere publikum. Jeg reiste til London og tidenes lengste rekrutteringsmøte (det sluttet klokken fire om morgenen). Vi diskuterte journalistikk og muligheter for å bli en tydeligere stemme i norsk samfunnsdebatt. Marie lot seg be og ble en viktig kommentatorstemme i VG fra 1997. Hun ble også leder av VGs kommentaravdeling, inntil hun i 2003 ble rekruttert til Dagbladet og stillingen som politisk redaktør.

I VG ble det senere også politisk redaktørskifte da Hanne Skartveit i 2009 overtok som avisens politiske redaktør.

Det har de senere år ikke manglet på kvinnelige politiske redaktører i norsk presse. Ei heller kulturredaktører eller featureredaktører. Få av dem har likevel nådd helt til topps og blitt ansvarlige redaktører for sine mediehus. Jeg mener at dette skyldes behovet for et bredt faglig og praktisk erfaringsgrunnlag i rekrutteringen av toppsjefer til mediehus. Det er rett og slett for få kvinner som vil ta ansvar for å lede arbeidet med nyheter.

Vi bør analysere hva som kan være årsakene til dette. Nyheter er 24/7. Kan det ha med tradisjonelle kjønnsrollemønstre å gjøre? Hva kan gjøres for å avhjelpe tidsklemma som synes å presse jenter ut av nyhetsledelsen?

I ettertid er det lett å se at jeg selv har bidratt til å skape et nærmest mytisk inntrykk av behovet for absolutt tilstedeværelse for å kunne lede arbeidet med nyheter. Det kunne nok være slik under forhistoriske produksjonsregimer innen media. I dag preges hverdagen av digitale ledelsesverktøy, moderne kommunikasjonsteknologi og en helt annen mulighet for effektiv delegering av ansvar.  Det er mulig å opptre med fleksibilitet i lederrollen.

Rekruttert i fødselspermisjon

Det er sagt at en toppleders viktigste oppgave er å utvikle nye ledere. Å få dem til å gjøre sine kolleger virkelig gode. Derfor har det for meg vært viktig å skille mellom de talentfulle medarbeidere som har hele organisasjonens mål for øye og de som først og fremst er opptatt av egen suksess. I media har som kjent selvopptattheten ingen grenser.

Det er utvilsomt en fordel å ha vært nyhetsredaktør før man inntar toppen som sjefredaktør eller ansvarlig redaktør. Da har man med seg erfaringen fra å stå i kompliserte faglige vurderingsprosesser hver eneste dag og samtidig ha linjeansvaret for en større organisasjon av mennesker.

I utviklingen av ledere har jeg vært opptatt av å gi folk gradvis nye utfordringer. Det er ingen ulempe å ha vært reportasjeleder eller vaktsjef eller avdelingsleder før man blir redaksjonssjef eller redaktør. Og i bunnen må det selvsagt ligge et velutviklet journalistisk talent, kunnskap og kompetanse.

Jeg har rekruttert flere nyhetsredaktører på denne måten. Den siste av dem var Helje Solberg som i dag er administrerende redaktør/ansvarlig redaktør for VGTV. Hun ble først rekruttert til stillingen som sjef for VGs samfunnsavdeling, hvor hun allerede var en prisbelønnet journalist.

Planen var å bygge henne opp som leder gjennom å gi henne jevnlig og langsiktig påfyll av nye utfordringer. Det spilte ingen rolle at hun var midt i en fødselspermisjon da vi kalte på henne til å ta sjefsjobben. Behovet for ledelse i avdelingen fikk finne en midlertidig løsning inntil hun var klar. Man kan rett og slett ikke la kortsiktige behov overstyre så viktige valg. Husk at det fort tar seks måneder å få på plass en ekstern løsning også.

Helje lot seg overtale til å ta jobben da vi tilbød henne å kunne gå tidlig hjem i 14-tiden to ganger i uka.

Neste skritt i karriereplanen var å overtale henne til å ta jobben som redaksjonssjef, en nøkkelrolle i VGs organisasjon. Jeg sa at det er svært begrenset hvor mye en redaktør klarer å påvirke produktet etter at normalarbeidsdagen er over. Det er nattskiftet som skal lose skuta i havn, og at det beste du kan gjøre er å være tilgjengelig på telefon sent om kvelden.

Selvsagt er utfordringene ganske annerledes i digital realtid med krav til fortløpende faglige vurderinger. Poenget er likevel at det er mulig å bygge fleksibilitet inn i de fleste arbeidsordninger og at kreative løsninger kan være nødvendig for spesielt å tiltrekke seg kvinner i ledelse.

Etter noen års erfaring som redaksjonssjef var det heller ikke vanskelig å overtale henne til å ta utfordringen som nyhetsredaktør. I 2006 ble Helje Solberg og Grete Ruud gitt ansvaret med å gjennomføre redaksjonens første nedbemanning med 25 prosent, et arbeid som ble gjennomført til punkt og prikke.

Gradvis, gradvis…

IMG_3405.JPG

EN VEILEDER: Norsk Redaktørforening ga 2016 ut boken «Redaktør-jakten» om rekruttering av kvinnelige redaksjonelle ledere. Denne teksten er et av kapitlene.

Kunsten å dra bra damer handler ikke alltid om pågående stil og direkte tale. Oppskriften kan også være en mer gradvis tilnærming. Noen har ikke ferdig utviklede evner til å presentere kompliserte sammenhenger overfor større forsamlinger. Til å kommunisere. Til å beherske debatter i radio og fjernsyn. Alt dette er noe du gradvis lærer deg å beherske bedre gjennom erfaring. Derfor er det viktig å gi ledere gradvis større utfordringer på dette feltet. Som toppleder må du til enhver tid tenke hva som er en riktig match for vedkommende. Hva som er neste steg i utviklingen.

Parallelt med dette er det naturligvis behov for lederutvikling gjennom kurs og veiledning. Også for kvinnelige ledere er det viktig å legge en plan for utvikling gjennom deltagelse i slike programmer. Det samme gjelder behovet for kontakt med uavhengige mentorer og anledning til å bygge nettverk.  Sjelden er det vellykket å la damer jobbe alene blant mange menn. Det er faktisk slik at bra damer jobber bra sammen.

Det burde kanskje være unødvendig å si det, men likevel: Alt dette gjelder faktisk også for rekruttering av flinke menn!